Пайдалы кеңестер

Сәбіз бен таяқсыз мотивацияға арналған 4 жаңа идея

Ақша әрқашан басты нәрсе емес. Көптеген бастықтар бұдан да көп ақша төлеуге уәде беріп, қызметкерлердің тиімділігін арттыруға болатынына сенімді. Алайда мотивацияны зерттеу керісінше дейді. Бірінші кезекте, команда көбінесе қызметкерлер болып табылады және ұжымдықоған кіруге ыңғайлы. Екіншіден, қызметкерді жоспарды асыра орындауға не мәжбүрлейді, ол өзі қызмет саласы.

Яғни, қызметкердің қызметкер үшін міндеттері неғұрлым қызықты болса, одан одан көп нәтиже күтуге болады. «Қола» мотивациялық факторлардың алғашқы үштігіне кірді тәуелсіздік функциялары. Бірақ жалақы көбінесе жетінші орында тұрды. Әрине, бұл әрдайым бола бермейді. Егер ақша қызметкер үшін өмір сүру туралы мәселе болса, онда бәрі де артта қалады.

Егер біз экономикалық тұрғыдан артта қалған аймақтар туралы айтпасақ, онда отбасыларын тамақтандыру үшін адамдар бәріне дайын болады, тек материалдық компонент қызметкерді ұзақ уақытқа ынталандыруы екіталай. Тиімділіктің басқа компоненттерінің мотивациялық әлеуеті - серіктестік, топтық жұмыс маңызды. Кеңес жұмысшылары жоспардан асып түскен кезде бес жылдық жоспарды есіңізде сақтаңыз. Олар мұны тоқсандық бонустар үшін емес, жалпы игілік үшін жасады. Өйткені, жалпы халықтың мақсаты бар еді - бүкіл әлемге Совет Одағының қандай екенін көрсету! Бірақ барлық менеджерлерден мотивацияның сенімді әдістерін қолдануға асығыс.

Міне, тағы бір дәлел - жоғары жалақы қызметкерлерді ынталандырумен байланысты мәселелерді әрдайым шеше бермейді. Әлеуметтанушылар сауалнама жүргізді: қызметкерлерден, олардың пікірінше, компания директорын не нәрсеге итермелейтінін білді ме? Көбісі ешқашан компания басшысын көрмеген, бірақ бірауыздан жауап берді: бастық үшін бастысы - пайда. Содан кейін, сол зерттеу аясында, директорға осындай сұрақ қойылды. Соңында ол өзінің даму мүмкіндігі, директорлар кеңесінің құрамы және тағы басқа себептермен жауап берді. Топ-менеджерлер жалақыны мотивация тізімінде он бірінші, тіпті он төртінші орынға қояды. Қол астындағыларды не түрткі етеді деген сұраққа олар: «Әрине, ақша!» Деп жауап берді.

Бұл осындай қате түсінік. Әркім ақша басқаларды басқарады деп ойлайды. Іс жүзінде материалдық компонент маңызды екендігі белгілі, бірақ басқа факторлардың қолдауынсыз ол іс жүзінде маңызды емес. Егер мотивацияның басқа түрлерін қолдана алсаңыз, онда сіз бірнеше есе көп нәтижеге қол жеткізе аласыз. Бірақ ақша кейде қызметкерлердің уәжін бұзатын құрал бола алады. Назар аударыңыз: көптеген ресейлік компанияларда адамдар жалақының жеткіліксіздігі туралы үнемі шағымданады.

Бірақ нені ынталандыру керек? Ақша факторының қызметкерлерді ынталандыруға әсерін азайту үшін жоғары ставкаға ие болатын уәждеу жүйесін құру қажет. Ең алдымен, қызметкер өз жұмысынан қанағат алуы керек. Бұл функциялар мен міндеттер қызметкердің құндылықтары мен үміттеріне сәйкес келетін жағдайда ғана мүмкін болады. Жұмыс атмосферасы қызметкердің күтулерінен сәл асып түсетін жағдай жақсы: менеджментпен қарым-қатынас тұрғысынан да, мансаптық болашақ тұрғысынан да. Сонымен бірге нақты жағдайларды қарастырған жөн, өйткені бизнес саласы мен оның ерекшеліктеріне байланысты мотивациялық факторлар өзгереді.

Жалпы, қызметкерлердің уәжделуіне әсер ететін бірнеше құралдар тобы бар:

  • Жұмысты ұйымдастыру. Ең дұрысы, қызметкер әр түрлі дағдыларды игеруі керек, бірақ сонымен бірге компаниядағы рөлінің маңыздылығын сезінуі керек. Сонымен қатар, қызметкерге оның қызмет саласына қатысты шешімдер қабылдауда тәуелсіздікті қамтамасыз ету маңызды.
  • Жеке тәсіл. Бұл сәт өте маңызды! Егер менеджер қызметкердің қажеттіліктерін талдайтын болса, ол мотивациялық жүйені өзінің идеалдарына мүмкіндігінше жақындата алады.
  • Адамгершілік ынталандыру. Ақшадан басқа, материалдық емес факторлар қызметкерлерді ынталандыруы мүмкін. Мысалы, рахмет, құрмет тақтасындағы фотосурет, диплом, жылдың үздік қызметкеріне сыйлық.
  • Жұмыс нәтижелерін бақылау және бағалау. Қызметкерлердің жұмысын бақылаудың әртүрлі әдістерін қолдану қажет. Сонымен қатар, нәтижелерді бағалау әр қызметкердің жеке ерекшеліктерін ескере отырып жүргізілуі керек.
  • Мақсат қою. Қызметкер нақты міндеттерді қоюы керек, сонымен бірге оларды шешуге уақытты көрсетуі керек.
  • Ұжымдағы жағдай. Ұжымдағы климат қызметкерлерді ынталандыруға қатты әсер етеді. Сондықтан іс жүзінде жұмыс істейтін басымдықтар мен құндылықтар жүйесін құру өте маңызды.

Сонымен қатар, материалдық емес мотивация жүйесінде қызметкер үшін ең маңызды құндылықтарды үнемі ескеру маңызды. Олар: қаржылық әл-ауқат, мансаптық болашақ, өзін-өзі бағалау. Қызметкер үшін компания мүддесі үшін әрекет ету және ұжымда есеп беру өте маңызды.

Өнімділік көрсеткіштері. Мотивацияның ажырамас бөлігінде KPI немесе тиімділіктің негізгі көрсеткіштері бар. Дәл осындай көрсеткіштерді талдау арқылы сіз персоналды ынталандырудың ең тиімді жүйесін құра аласыз. Компания қандай стратегияны ұстанатынына байланысты әр түрлі KPI-лар ерекшеленеді. Бұл көрсеткіштердің көпшілігі басқару персоналының жұмысын бағалау үшін қажет. Мысалы, бір клиентке шаққандағы орташа табысты бес рубльге арттырудың стратегиялық мақсаты үшін орташа табыс тиімділік көрсеткіші болады. Жалпы, KPI-ны екі топқа бөлуге болады:

  1. Аванстық. Олар жағдайды есепті кезең ішінде басқаруға мүмкіндік береді. Мұндай факторлар кәсіпорындар бөлімдерінің нақты уақытта қалай жұмыс істейтіндігін көрсетеді және болашақта пайда қалай болатынын болжайды.
  2. Кеш Бұл факторларды есепті кезеңнен кейін ғана табуға болады. Мысалы, қаржылық көрсеткіштер. KPI негізінде мотивациялық жүйені қолдана отырып, сіз материалдық емес және материалдық емес түрлендірулерді шебер үйлестіре отырып, әртүрлі қызметкерлерді ынталандыруға болады.

Қызметкерлерді ынталандырудың бірнеше себептері. Қызметкерлерімізді жаңа жетістіктерге жетелеу - бұл нәтижеге бірге ұмтылу. Мотивацияланған топпен жұмыс істеу оңайырақ болады. Біріншіден, бұл тікелей басшы үшін маңызды. Егер сіздің қызметкерлеріңіз материалдық жағынан ғана емес, ынталандырылса, онда олар өздері бастама көтереді және олармен кездесуге әрқашан дайын. Алайда, көптеген адамдар жұмысшыларды шабыттандыру үшін бір ғана ынталандыруды қолдана береді - бұл ақша. Мұндай ынталандыру жүйесі үшін ешкім бәрін жасай бермейді. Сонымен қатар, біраз уақыттан кейін қызметкер көбірек сұрай бастайды.

Егер сіз үнемі мотивацияның ақшалай құрамдас бөлігіне назар аударатын болсаңыз, онда ерте ме, кеш пе сіз қатал шеңберге түсе аласыз. Ақыр соңында, көп ақша төлеу үшін сіз одан да көп пайда алуыңыз керек. Бірақ бұл қызметкерлерден толық жауапкершілікті талап етеді. Егер міне, егер компанияда үлкен жалақы алуға ақша болмаса, нәтижені қалай алуға болады? Бұл жағдайда ақша, ақырында, көңіл-күйді төмендететін факторға айналады.

Неліктен көптеген ресейлік компаниялар әлі күнге дейін мотивацияға ақшалай емес тәсілді қолданбай отыр? Жауап қарапайым: топ-менеджмент орта буын басшылары мен бөлім бастықтарын, олардың қол астындағыларды қалай уәждейтіндерін қызықтырмайды. Яғни, бастысы - жоспардың орындалуы, нәтижеге жету. Егер мұндай нәтиже болса, онда ешкім қызметкерлердің қаншалықты ынталы екенін сұрамайды. Сондықтан бос емес бастықтар негізінен мотивациялық тапсырмаларды елемейді.

Көшбасшы - негізгі қозғаушы. Бұл қызметкерлерді ынталандыру үшін шешуші рөл атқаратын бастық. Егер көшбасшы бұл процеске қатысқысы келмесе, онда ол жұмыстың әсерлі нәтижелерін ала алмайды. Қол астындағы адамдарға көбірек ақша ұсыну мүмкін емес. Қызметкерлерді олардың қажеттіліктері мен үміттеріне сәйкес қалай ынталандыруды үйрену керек. Шабыттандырудың мұндай мүмкіндігі жеңістер кезінде де, сәтсіздіктер кезінде де пайдалы. Қызметкерлерді қалай ынталандыруды жақсы білетін көшбасшы әрқашан оның салмағына алтынмен сәйкес келеді.

Міне, олардың қол астындағылардың қажеттіліктері мен тілектерін білу еңбек өнімділігіне тікелей әсер ететіндігінің жарқын мысалы. Америкалық зерттеуші Элтон Майо тоқыма фабрикаларының бірінде тәжірибе өткізді. Айналдыру бөлігінде еңбек айналымы 250% құрады. Басқа бөлімдерде - максимум 5-6%. Бастапқыда көшбасшы қызметкерлерді ынталандырудың материалдық әдістерін қолдана отырып, жағдайды түзетуге тырысты. Бірақ соңында қызметкерлер жұмыстан кетуді жалғастыра берді, ал бөлімнің өнімділігі төмендеді. Содан кейін басшылық Майоға көмек сұрауға шешім қабылдады.

Иіру цехындағы еңбек сипаттамаларын зерттегеннен кейін, ол жұмысшылардың бір-бірімен сөйлесуге уақыттары жоқ деген қорытындыға келді. Оның үстіне, олардың жұмыстары бағаланбады. Нәтижесінде ол еңбекақы мөлшерін емес, жұмыс жағдайын өзгерту туралы шешім қабылдады. Сондықтан ынталандыру ретінде материалдық емес әдістер қолданылды. Айналдырушылар үшін 10 минуттық екі үзіліс белгіленді. Бірнеше айдан кейін таңқаларлық нәтижелер пайда болды - тауар айналымы күрт төмендеп, цехтың өнімділігі артты. Жұмысшылардың моральдық міндеттері орындалуына ықпал етті. Кейін эксперимент жалғастырылды - және үзілістер жойылды. Нәтижесінде бәрі қалпына келді. Сондықтан, бұл Майо компаниясы қызметкерлердің қажеттіліктерін зерттеуге негізделген, мотивация жүйесін жақсы жаққа өзгерте алатын жаңалық.

Жоғарыда келтірілген мысалда көрсетілгендей: менеджер дәл осы сәтте ең өзекті болып табылатын өз қызметкерлерінің қажеттіліктерін білуі және түсінуі керек. Оларға сүйене отырып, жеке басқару жүйесін құруға болады. Шынында да, бір қызметкер үшін олардың жеке маңыздылығы өте маңызды, сондықтан сіз оны бастықтың орынбасары етіп тағайындасаңыз, ол аз жалақыға жұмыс істеуге дайын болады. Егер сіздің бөліміңізде өршіл және шығармашылық менеджер болса, сіз оның айрықша болуын атап өтуіңіз керек. Ол үшін нәтижеге жету өте маңызды, сондықтан мотивация ретінде әріптестеріне қатысты қиындықтар мен бәсекелестік артықшылықтар өте жақсы. Немесе сіз оны мәселенің шешімін табуға шақыра аласыз.

Сонымен, көшбасшы қол астындағы қызметкерлерін неге дербес ынталандыруы керек? Мұнда бірнеше себептер бар:

  • Дереу бастық оның бөлімшесінің қалай жұмыс жасайтындығына негізделеді. Оның жалақысы мен ұжымдағы құрметі қызметкерлердің жұмыс көрсеткіштеріне байланысты.
  • Бөлім немесе бөлім бастығы әр қызметкерге қалай ынталандыру керектігін нақты біледі.
  • Дұрыс негізделген қызметкерлермен жұмыс істеу әлдеқайда оңай. Өйткені, мұндай қызметкерлердің өздері бастама көтеріп, бәрін шапшаң ұстайды. Егер біз тек материалдық компонентті негіз ретінде алсақ, онда ақырында біз көбірек төлеуге мәжбүр боламыз.

Өкінішке орай, ресейлік кәсіпорындардың басшылығы әрдайым бөлім басшыларынан қызметкерлерді ынталандыру туралы ақпарат сұрамайды. Орта деңгей менеджерлері жоспарды асыра орындағаны үшін, нашар нәтижелер үшін ренжіді. Бірақ барлық тапсырмаларды орындау барысында қажетті ынталандыру деңгейі сақталды ма, әдетте, ешкім ешкімді қызықтырмайды. Дәл осы көптеген компаниялардың сәтсіздіктерінің негізгі себебі болып табылады. Көшбасшыны мотивациялауда басты рөлді беруге тырысыңыз - сонда сіз мотивацияның материалдық емес тәсілдері күшіне енетінін көресіз. Бұл компания қызметкерлердің жалақысына аз ақша жұмсайды, бірақ сонымен бірге жақсы нәтижеге қол жеткізеді деген сөз.

Николай Смирнов, бизнес-жаттықтырушы
«Мастер-класс» оқу агенттігінің коммерциялық директоры

Өзіне бағынышты адамға оның және оның жұмысының қаншалықты маңызды екенін көрсетіңіз.

Кез-келген адам үшін ең күшті мотивация - бұл іске асыру оның еңбегі құнды бұл тек пайда әкелетіндіктен ғана емес.

Қажетті нәтижеге жету үшін алдымен бағынушыға ол орындауы керек жұмыстың мәні неде екенін түсіндіріңіз.

  • Сіз ұйым немесе топ ретінде не істейсіз?
  • Мұны неге істеп жатырсыз?
  • Сіздің қызметіңізден кім және қалай пайда көреді?
  • Сіздің командаңыздың және оның әрбір мүшесінің жеке-жеке табысы қандай? Осы мақсатқа жету жолында әрбір қызметкер қандай рөл атқарады?

Егер бағыныштылар болса осы сұрақтарға нақты жауаптар, өз жұмысын басқа біреуге мәжбүрлеудің қажеті жоқ.

Мүмкін болатын мәселелерді алдын-ала талқылаңыз

Қол астындағы қызметкерлер қиын міндетке тап болған кезде, оны шешудің жолында көптеген кедергілерге тап болатыны анық. Бірақ егер сіз оларды алдын-ала талқыласаңыз, бұл өнімділікті айтарлықтай арттырады.

  • Ұжымның жұмысын не қиындатуы мүмкін?
  • Бұл ауыртпалықты жеңілдету үшін не істей аласыз?
  • Қандай кедергілер туындауы мүмкін?
  • Оларды қалай жеңуге болады?
  • Бүйректегі проблемаларды азайту және сәттілікке жету үшін процеске қалай жеткілікті қатысуға болады?

Жұмысшылар өз ісін қалыпты түрде жасай алатын кезде жеткілікті уәжделеді, асығыс және бұғаттаусыз.

Мақтап, ризашылық білдіріңіз

Сәбіз және таяқша әдісі тұрақты мотивацияны қамтамасыз ете алмайды. Қызметкерлер шын мәнінде олардың маңыздылығын сезініп, олардың күш-жігерін байқап, жетістіктері үшін мадақтап, ортақ іске қосқаныңыз үшін рахмет. Лидерлер бұл стратегияны үнемі бағаламайды, бірақ дәл осы стратегия қызметкерлерге өздерінің ең жақсы жақтарын көрсетуге мүмкіндік береді.

  • Қызметкерлер қандай көрсеткіштерге қол жеткізді?
  • Олар қандай ерекше немесе күтпеген нәтижелерге қол жеткізді?
  • Әріптестеріне мерзімдерін орындауға көмектесу үшін кім басынан секірді?
  • Клиентке қиын жағдайда кім көмектесті?
  • Кім компанияның құндылықтарына сәйкес әрекет етіп, басқаларға үлгі көрсетті?

Қол астындағы адамдарыңызды көрсетіңіз сіз оларды қалай бағалайсызолар сізге тауларды айналдырады.

Өз мотивацияңызды тексеріңіз

Егер сіз жоғарыда айтылғандардың бәрін орындасаңыз, бірақ қол астындағыларды «ұруға» мәжбүр болсаңыз ше? Мүмкін сіз өзіңіздің мотивацияңызды тексеруіңіз керек. Адамдар әрқашан өз жетекшісінің жұмысқа қалай қатысатынын сезінеді. Егер сіз өзіңіздің компанияңызға немесе командаңызға құлшыныспен қарамасаңыз, онда сіз басқаларды ынталандыруда екіталайсыз.

  • Бұл мәселені түсіну үшін бірнеше сұрақтарға жауап беріңіз.
  • Сіздің лауазымыңыздың қандай жақтары сізге ұнайды?
  • Сізді қол астындағы адамдарыңызбен не үшін мақтан тұтады?
  • Сіз және сіздің командамыз компания ішінде де, одан тыс жерлерде де басқаларға қандай әсер ете алады?
  • Қуат пен ынта-жігерді арттыру үшін не істей аласыз?

Есіңізде болсын, бағыныштылар қашан уәжделеді олардың жетекшісінің уәжі.

Бағынысты уәждің 3 жағы

Мотивацияның үш компоненті ұйым үшін маңызды: басшы, бағыныштылар, еңбек.

  1. Әр қызметкер өз жұмыстары үшін сыйлық күтеді. Оны жұмысқа итермелейтін нәрсе адамның жеке қасиеттеріне байланысты болады. Менеджер әрдайым оны ынталандыру ретінде не күтіп тұрғанын біле алады. Кейбіреулер үшін бұл бонус, басқалары үшін ауызша мадақтау, қызметкерді ұжымның көз алдында ең жақсы деп тану. «Коммерциялық директор» журналының редакторлары арнайы дайындады инфографикалық жадынама, қызметкерлерді қашан мадақтау керектігін, не үшін және қалай ұрлау керек болатынын айтады.
  2. Қол астындағы адамдар белгілі бір дәрежеде тәуелсіздікке ие болуы керек және олардың қызметінің сапасына жауап беруі керек. Әр қызметкердің жұмыс орны оған барынша ыңғайлы болуы керек
  3. Адамның жұмысы ең алдымен өзі үшін маңызды болуы керек. Бірақ сіздің жұмысыңызбен мақтана білу өте қиын, егер сізге не қажет, кімге керек, сіздің жұмысыңыз ұйымның қызметіне қалай әсер ететіні түсініксіз. Команданың әр мүшесі үшін не істеуіне қарамастан, оның жұмысы компания үшін қажеттілік болып табылады, ол жалпы ұйымның сәттілігіне өз үлесін қосатын адам, оның жалпы қызметке қосқан үлесі тіпті маңызды емес, кәсіпорынның нәтижесіне әсер етеді.

Әдетте, көптеген компаниялар ұзақ мерзімді перспективаларды басшылыққа алады. Мұндай мақсаттарды қызметкерлердің көпшілігі түсіну өте қиын, өйткені алыс болашақтың оқиғалары өте айқын емес және нақты адамға қалай әсер етуі мүмкін екендігі белгісіз. Қарапайым жұмысшылар өздеріне жақын болашақтың нақты және айқын міндеттерін көреді: жалақыны өсіру, мансап, еңбек жағдайын жақсарту. Компанияның мақсаттары туралы жетекші мен қарапайым қызметкерлердің көзқарастарындағы мұндай айырмашылық жоғары басшыларға деген сенім жоғалтуға, қызметкерлердің көңілін қалдыруға, олардың бөлінуіне әкеледі. Бұл жағдайда көптеген бағыныштылар әкімшілікті қанаушылар ретінде қабылдайды.

Поэтому именно от руководителя зависит мотивация подчиненных. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

Адамдардың жұмысқа деген сыртқы уәжін қалыптастыру өте қиын міндет. Мотивация әрдайым жұмыс істемейді және оның себебі менеджменттің дұрыс емес қадамдары емес. Кейде адамдармен қарым-қатынас жасау өте қиын және олар еңбекті ынталандыру әдістеріне жеткіліксіз жауап беруі мүмкін.

Қызметкерлердің мотивациясын тиімді басқару үшін сізде техниканың жиынтығы болуы керек.

Ешқашан оны қызметкерлерге айтпаңыз: 10 сөз тіркесін басатын

Идеал жұмысшылар жоқ, сондықтан менеджер мезгіл-мезгіл түсініктеме беруге мәжбүр. Қол астындағы адамдарға мұқият айтыңыз. Тіпті бейкүнә, бір қарағанда, сөздер қызметкердің уәжін жойып, бастықтың беделін түсіруі мүмкін. «Коммерциялық директор» журналының редакциясы қолдануға онша қажет емес сөз тіркестерін ұсынады.

Қызметкерлерді ынталандырудың негізгі түрлері

Мотивацияның негізгі түрлері - материалдық және материалдық емес құралдар. Бірінші топқа бірінші кезекте ақшалай мөлшерде көрсетілген ынталандыру кіреді. Бұл мотивацияның ең танымал тәсілі.

Қосымша ынталандыру төлемдері немесе айыппұлдар жүйесін менеджерлер қолданды және жылдар бойы өзін дәлелдеді. Бонустарды немесе басқа ақшалай төлемдерді тағайындау кезінде, әдетте, бүкіл ұйымның және нақты қызметкердің жұмысының оң нәтижесі ескеріледі. Осы ынталандырудың арқасында қызметкер өз жұмысының маңыздылығын жалпы іске түсінуге мүмкіндік алады. Материалдық ынталандыру әсіресе жалақы аз немесе орташа болса жақсы жұмыс істейді.

Бірақ қызметкер табыстың шамалы өсуіне мүдделі емес жағдайлар болады, мысалы, жоғары жалақы төленетін маман. Немесе оның басымдығы ақшалай ынталандыру емес, басқа да мойындау түрлері. Бұл жағдайда материалдық емес ынталандыруды қолданған дұрыс.

1. Материалды ынталандыру

Материалдық ынталандыру бонустар, жалақының өсуі, түрлі төлемдер мен жәрдемақылар, компанияның капиталына қатысу сияқты көрініс табуы мүмкін.

Жұмысшылардың табыстары екі бөліктен тұрады: олар міндетті және қосымша төлемдерден тұрады. Қызметкерлер шарт бойынша өз міндеттерін орындағаны үшін негізгі жалақыны алады. Оның үстіне, олардың жұмысының тиімділігі бағаланбайды. Бірақ жұмыс сапасын жүлде ынталандырады. Қосымша төлемдер белгілі бір маманның жұмысын бағалағаннан кейін жеке жасалуы өте маңызды.

Марапаттаудың негізі әртүрлі дәлелдер болуы мүмкін, мысалы, некенің болмауы, түсініктемелер, жеделдетілген мерзімдер және т.б.

Сыйақы берудің материалдық, бірақ ақшалай емес тәсілдерін қарастыруға болады, мысалы, жеке пайдалануға арналған көлік, ноутбук, тамақ, демалу орнына жол ақысы, фитнес-клубқа жазылу, сувенирлер, ерікті медициналық сақтандыру.

2. Материалдық емес уәж

Материалдық ынталандыру - бұл ынталандырудың жалғыз тәсілі емес. Жоғары жалақы алатын және жоғары білікті жұмысшылар санаты үшін әр түрлі тану түрлері жиі маңызды. Мұндай қызметкерлер үшін өз дарындарының іске асу дәрежесін сезіну өте маңызды. Мұндай ынталандыру олар үшін маңызды болады:

  • компанияның негізгі шешімдерін қабылдаудағы қызметкердің пікірін ескере отырып, мансаптық өсу,
  • сіңірген еңбегін мойындау (алғыс, дипломдар, олардың жетістіктері туралы БАҚ);
  • жарыстардағы, рейтингтердегі жеңіс.

Қаржылық емес ынталандыру өнімділікті шамамен 20% -ға жақсарта алады, бірақ бұл компанияның кейбір құнды қызметкерлері үшін өте маңызды.

Ынталандырудың ең тиімді құралы - қызметкерлерге көңіл бөлу

Қол астындағы қызметкерлердің еңбек жетістіктерін қоғам мойындауы жұмысты материалдық емес уәждеудің маңызды құралы деп санаймын. Әр адамға жеке көзқарас табу өте маңызды. Кейбіреулер үшін дипломдар түрінде мойындалу, тәртіп бойынша рахмет, ал басқалары үшін басшының жеке назарын құттықтаулар, әріптестерінің қатысуымен беру.

Сәбізді немесе таяқшаны қалай таңдауға болады?

Егер біз қамшы әдісін қолдана отырып, қызметкерді оң уәждемемен ынталандырсақ, не болады? Әрине, егер ол өзінің әлсіз жерінде сәтті тұрса, жазалау арқылы жұмыс істеуге мәжбүр етілуі мүмкін. Бұл сәбіз мен таяқтың мотивациясы туралы аңызға негіз болады. Тек мұндай қадам бір реттік сәттілік болады. Сірә, сіз бұл адаммен толықтай жұмыс істей алмайсыз және көп ұзамай сіз дұрыс қызметкерді жоғалтуыңыз мүмкін.

Теріс мотивациядан көбірек зардап шегетін зімбірлі ер адамды ынталандыру үшін? Сіз қызметкерге кемпірқосақтың суреттерін әдемі және ұзақ жасай аласыз. Бірақ ол осы сәтте өзінің жағдайын өзгертпестен өзін жақсы сезінеді және сіз оны бір нәрсені қайта құруға талпындыруға болмайды.

Осылайша, жақсы немесе жаман уәж жоқ. Әр адамның өзіндік ерекшеліктері бар, сондықтан оны ескеру қажет. Асқабақ пен сәбізді мотивация - бұл менеджер жақсы қолдана алатын жақсы құрал.

Неліктен бағыныштылардың мотивациясы көмектеспейді

Маман өзінің мансабын жаңа бастаған кезде, ол күш-жігерге бөленіп, жақсы жетістіктерге жетуге тырысады. Бірақ біртіндеп ол түрлі себептермен өзінің қызметінен көңілі қалады. Нәтижесінде мотивация деңгейі төмендейді, оның ішкі компоненті толығымен жойылып кету қаупі бар. Неліктен бұл болып жатыр? Мұның негізгі себептері:

  • қызметкер моральдық қолдауды сезінбейді, іс-шараларды ұйымдастыруға басшылық жоқ,
  • бақылаудың жоғарылауы немесе, керісінше, менеджер тарапынан бақылау әрекеттерінің болмауы,
  • басшының бағынушыны қате бағалауы,
  • маңызды түсіндірулердің болмауы,
  • кері байланыстың болмауы (бағыныштылардың олардың қызмет сапасы туралы түсініксіз түсініктері),
  • бағынышты адамның мәселелерін тікелей басшының тиімсіз шешуі.

Бұл жағдайлар қарапайым қызметкердің басшылыққа деген сенімсіздігіне ықпал етеді. Өз жұмысында мақтаныш сезімі төмендейді, жұмыстағы жағдайдың тұрақтылығына деген сенім жоқ, өз іс-әрекетіне деген сенім, қауіпсіздік деңгейі, мансаптық өсу мүмкіндігі төмендейді.

Еңбекке деген қызығушылықтың жоғалуы алты кезеңнен тұрады.

Бірінші кезең - сырттай ойлау

Бұл кезеңде сіз жаңадан келген қызметкердің тәжірибе бастайтын стресс жағдайын байқай аласыз. Ол іс-әрекетте адасады. Адам енді нені және қалай орындау керектігін түсінбейді және төмен өнімділіктің себептерін көрмейді.

Екінші кезең - тітіркену

Бастықтың түсініксіз бұйрықтары, жағдайдың анық еместігі әрдайым адамды ашуландырады, өзінің әлсіздігін сезінеді. Және ол өзін өте өзін-өзі ұстай бастайды, барлық жағынан ол өзінің еңбек өнімділігін арттыра отырып, өзінің еңбекке деген наразылығын көрсетеді.

Үшінші кезең - подсознание үміттері

Бірте-бірте бағынышты адам жағдайдың кінәлі кім болғанына күмәнданбайды. Ол қазірдің өзінде көшбасшының дұрыс емес қадамын ұстауға тырысуда, өйткені басқаларды оның кінәсіздігіне сендіруге болады.

Төрт кезең - көңілсіздік

Міндеттерге диверсиялық қызығушылық қалыптастыру өте қиын. Жұмыстың тиімділігі мен сапасы минимумға дейін төмендейді. Бірақ бәрі де жоғалған жоқ - қызметкер әлі де жағдайдың жақсаратынына үміттенеді.

Бесінші кезең - ынтымақтастыққа дайындықты жоғалту

Бұл кезеңнің белгісі - қызметкердің өз міндеттерін қасақана бөлуі, іс-әрекеттердің ең аз жиынтығын орындау. Кейбіреулері өз функцияларын елеусіз қалдырады, ал басқалары өздерінің жаман көңіл-күйлерін көрсетеді, әріптестеріне агрессияны шашады, басқаларды масқаралайды.

Алтыншы кезең - қорытынды

Олардың жұмысынан толықтай көңілі қалуы, бағынышты адамды тез арада әрекет етуге мәжбүр етеді. Не ол жұмыс орнын ауыстыруға мәжбүр болады, не таяқ астынан жұмысқа кетеді. Бұған жол бермеу үшін қызметкерлердің уәждерін үнемі талдап отыру керек, егер қажет болса, белгілі бір шараларды қолдану керек, мысалы, мамандарды шақырумен немесе өздігінен арнайы жаттығулар жүргізу керек.

2. Ынталандыру (қалаймын)

Мотивация дегеніміз - мәселені жоғары сапамен шешуге деген ұмтылыс. Ұйымда жарияланған өндірістік норма негізінде менеджер ынталандырудың орташа деңгейін көреді. Осы көрсеткіш бойынша жалпы қызығушылықтың дәрежесін анықтауға болады. Қызметкерлерді ынталандырудың бұл түрі өзін-өзі бақылау болып табылады. Ынталандыру критерийлері:

  • бастама
  • шығармашылық тәсіл
  • басшылықпен байланыс дәрежесі.

Бұл тікелей жетекшінің іс-әрекетке деген ынталандыру деңгейінің қандай болатынына байланысты. Егер ұзақ уақыт (алты аптадан астам) мотивацияның көрсеткіштері төмен болып қалса немесе нормалар сақталмаса, онда мотивацияның төмендеуі туралы айту керек.

Осы матрицаны қолдана отырып, іс-әрекетке бейімділік дәрежесін талдау бағыныштылардың бірнеше түрін анықтауға мүмкіндік береді.

1. Мотивациясы жоғары, бірақ құзіреттіліктің даму деңгейі төмен қызметкер.

Мотивация деңгейі жоғары, бірақ жеткіліксіз дамыған құзіреттілігі бар бағынушы - бастаушы. Ол менеджердің бақылауында болуы керек.

Әдетте, қызметкерлермен сөйлесуге жұмсалған жалпы уақыттың 40% -ы оған жұмсалады. Жаңадан бастаушымен жұмыс істеудің негізгі міндеті - негізгі дағдыларды дамыту. Осындай жөнделген адамның біліктілігін арттыру тәлімгерлік және коучингке біртіндеп көшу арқылы жүзеге асырылады.

Жаңадан бастаушыларға өз міндеттерін орындау үшін егжей-тегжейлі нұсқаулар, олардың жұмыстары бағаланатын мерзімдер мен нұсқаулықтар қажет.

Осы бағыныштының жұмысының сапасын бақылау түрі түпкілікті немесе аралық болуы мүмкін. Және, әрине, алдын-ала тексеруді елемеуге болмайды, яғни әрекетті бастамас бұрын, қызметкердің тапсырманы түсінетіндігіне көз жеткізу керек.

Жұмыстағы бастаушылар көбінесе жігерлендіруді қажет етеді.

2. Мотивациясы жоғары және құзыреттіліктің жоғары деңгейі бар қызметкерлер

Мотивациясы жоғары және құзыреттіліктің жоғары деңгейі бар қызметкерлер - «жұлдыздар». Олар, әдетте, жоғары сапалы жұмыс береді және басымен жақсы жағдайда. «Жұлдыздарды» ынталандыру сенім, беделді өкілеттік беру және кәсіби біліктілікті арттыру арқылы болуы мүмкін.

Даму жауапты істерді тағайындау, коучинг, басқару қызметіне қатысу арқылы жүреді. Қызметкерлермен жұмыс уақытының 40% -ын беру ұсынылады. Бұл жеке әңгімелер, әртүрлі іс-шараларда сарапшы ретінде әрекет ету нұсқаулары.

Бөлімнің тиімділігін арттыру үшін өзінің оң энергиясын қолдана отырып, жоғары білікті уәжді қызметкерлерді ұстаған жөн. Мұндай «жұлдыздардан» жоғары деңгейге жету керек.

Осы қызметкерге міндет қою кезінде менеджер өз бағыныштыларымен мәселелерді қалай шешуге болатындығы туралы көбірек ақылдасып, мәселені шешуге арналған идеялардың болуына қызығушылық танытып, тапсырыс уақытын өз бетінше анықтауға мүмкіндік беруі керек. Қызметкерлердің осындай тобы үшін нақты жағдайда таңдау неліктен солай болғанын және компания үшін тапсырманы толығымен жеңу қаншалықты маңызды екенін айту өте маңызды.

Осындай бағыныштыларға арналған нұсқаулықтардың орындалуын бақылауда жалпы немесе таңдамалы нәтижеге назар аударған дұрыс, бірақ кейде сіз таныс емес тапсырма болған кезде аралықты елемеуге, оның күрделілік деңгейін арттыруға болмайды.

3. Жоғары біліктілігі бар, бірақ уәждемесі төмен қызметкер.

Егер жоғары білікті бағыныштының мотивациясы төмендесе, менеджердің міндеті - оның деңгейін қалпына келтіру.

Бұл жағдайда жұмыстың ең жақсы әдісі - кеңес беру, құпия әңгімелесу, ол өзін сарапшы, идея генераторы ретінде көрсете алатын оқиғаларға қатысу.

Бұл қызметкерге тапсырма қалай тағайындалады - тапсырыс бойынша немесе жоғары уәжді мамандарға арналған әдістерді қолдану арқылы рөл атқармайды. Ең бастысы, компания үшін тұтастай алғанда компания үшін қаншалықты маңыздылықтың орындалуы маңызды екенін ұмытпаңыз.

«Қарт адамның» іс-әрекетін бақылауға келетін болсақ, менеджер жоғары деңгейдегі уәждемесі мен дамыған құзыреттілігі бар сол қызметкерге қарағанда жұмыс деңгейін мұқият тексеруі керек.

4. Біліктілігі төмен және ынтасы төмен қызметкер.

Мұндай қызметкерге қатысты менеджердің мақсаты i нүктесін қою, яғни жағдайды позитивті түрде түзету немесе осындай маманмен қоштасу.

Мотивацияны жоғалтқан бағынышты қызметкермен жұмыс жасау тәсілі - бұл жеке сөйлесу, онда проблеманың себептері нақтыланады, қалыпты жұмысын қалпына келтіру мерзімі келісіледі. Қызметкер жағдайды тұрақтандырып, белгіленген өндірістік стандарттарға оралуға қанша уақыт кететіні нақты көрсетілуі керек. Сонымен қатар, егер бағынышты адам өзін қалпына келтіре алмаса, оның салдарын талқылауды ұмытпаңыз (ол бонустан айырылады, түсініктеме алады, қызметінен босатылады, жұмыстан шығарылады және т.б.). Жақсы мотивацияны назардан тыс қалдырмаңыз. Егер жағдай оң шешімін тапса, қызметкер нәтижеге сүйену керек екенін білуі керек.

Мотивациясы жетіспейтін жұмысшылар көшбасшы үшін басқарушылық міндетте бірінші орында болмайды.

Жұмыстан шығарылған қызметкерлердің қазіргі жағдайын елемеуге де болмайды, өйткені мұндай бағыныштылар басқаларға зиянды әсер етеді, бұл барлық қызметкерлердің жұмысында ынталандыру сәттерінің төмендеуіне әкеледі. Ынталандыруды жоғалтқан маманмен жұмысты тоқтатқан дұрыс.

Қол астындағы қызметкерлерге дұрыс емес көзқарас олардың мотивациясын жоя алатындығын ұмытпаңыз. Мысалы, күрделілік деңгейі өзгерген қызықты тапсырмалардың болмауы, шамадан тыс қадағалау және рецептуралық стиль қызметкерлерді ынталандыруға алып келеді. Түсіндірмеудің болмауы және бақылаудың болмауы жаңадан бастаушыларды қорқыта алады.

Егер сіз осы факторларды есіңізде сақтасаңыз, әр маманның жеке мүдделерін ескеріп, команданың бейнесін анық білсеңіз, компаниядағы жұмысшылардың мотивациясын тиімді басқара аласыз.

Қол астындағыларды уәждеудің 16 тиімді әдісі

Еңбек өнімділігі персоналды ынталандыру дәрежесіне тікелей байланысты. Жақсы ынталандыруы бар қызметкер одан да жақсы жұмыс істейді. Ұжымның барлық мүшелерінің қызығушылығының жоғары деңгейі туралы ойлайтын компаниялар сәттілікке жетеді, ал бағынысты адамдар арасында жағымды уәждеменің қалыптасуы компания табысының өсуіне ықпал етеді. Мұнда өздерін ең тиімді деп таныған қызметкерлердің уәжін жақсартудың бірнеше жолдары келтірілген.

1. Бағынысты адамдар жанама түрде уәжделуі мүмкін екенін мойындаңыз.

Потенциалды өсу тұрғысынан келешегі зор энергетикалық бағыныштылар, әдетте тек кәсіби жетістіктер туралы ғана ойламайды, сонымен қатар жеке хоббиі бар. Ешбір жағдайда жеке хобби жұмысына қайшы келмеуі керек. Өзінің хоббиі саласындағы жетістіктерге бағынышты адамның қалауын дұрыс бағытта бағыттауға тырысыңыз, мұндай қадам оны жұмыс орнында сәттілікке жетелейді.

Сіздің қызметкерлеріңіз робот емес, олардың жеке өмірі, жеке мүдделері бар. Оларды не басқаратынын анықтаңыз. Олардың жетістіктеріне қызығушылық танытып, тәжірибелерімен бөлісуге мүмкіндік беріңіз. Бағынысты адамның хоббиіне деген оң көзқарас, әрине, кәсіби қызметте көрінетін болады. Қызметкерлерінің хоббилеріне тиісті қолдау басқару үшін сыйлық болып табылады: сапа мен өнімділік жеке жетістіктің өсуіне тікелей пропорционалды.

2. Қол астындағы қызметкерлерге орындалған жұмыстың сәттілік дәрежесін өлшеуге үйрету.

Кез келген мақсатты нүктені рейтингтік жүйенің көмегімен өлшеуге болады. Егер бағыныштылардың тағайындалуы сандық түрде есептелмесе, жұмыс сапасын бағалаудың жеке өлшемдерін жасауға тырысыңыз.

Өзін-өзі басқаруды білетін қызметкерлер жеке кәсібиліктің өсу нүктелерін белгілейді және белгілейді. Жетістіктер графигінде олар өздерінің жетістіктері мен сәтсіздіктерін көшбасшының көмегінсіз көрсетеді.

3. Қол астындағы адамдардан нені қалайтындарын сұраңыз.

Әр адамның өз мақсаттары мен қалаған жетістіктері бар, сондықтан менеджердің міндеті еңбек пен кәсіби өсуге жағдай жасау болады. Нақты адамдарды бірдей дәлелдермен ынталандыру мүмкін емес. Қол астындағы қызметкерлерді сәтті ынталандыру үшін әр адамға қатысты өз әдістерін таңдау керек.

Варианттардың бірі ретінде - өкілеттіктерді маманға тапсырма жоспарын құру, іс-әрекеттерді жобалау. Қызметкерлерге мәселенің жеке шешімін табуға мүмкіндік беру, идеяларды өз бетінше жүзеге асыруға мүмкіндік беру сонымен қатар бағыныштыларды жемісті қызметке ынталандырудың тамаша тәсілі болып табылады.

4. Қызметкерлерден жұмыс нәтижелері туралы сұраңыз.

Маман өзінің жетістіктері туралы неғұрлым жиі есеп берсе, соғұрлым мотивация тиімді болады. Сондықтан, білікті басшы компаниядағы кері байланысты ұйымдастыруға тырысады. Қол астындағы адаммен сөйлескенде, өзіңіз туралы аз сөйлеңіз, оған жасалған жұмыс туралы сөйлесуге көбірек мүмкіндік беріңіз.

Компанияда болып жатқан жағдайлар туралы жағдайдың болуы ішкі мотивацияны қолдайды. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Қол астындағы адамдарға сіз қабылдаған сыйақы жүйесін түсіндіріңіз.

Материалдық ынталандырудағы тәртіптің, кездейсоқтықтың пайда болуы себеп болмайды. Егер ынталандыру төлемдері туралы ереже ұйымның және нақты команданың ерекшеліктерін ескерусіз жасалса, қызметкерлерге басшылық оларды бағаламайтын сияқты. Қол астындағы қызметкерлерге назар аударыңыз және оларға ақшалай ынталандыру жүйесіндегі жаңа шарттардың мазмұнын, бұл процедураның қалай және неге жұмыс істеуі керектігін түсіндіріңіз. Қызметкерлердің сұрақтарына нақты жауаптар беріңіз, жаңа ынталандыру схемасы олардың жағдайын қалай жақсартатынын айтуға тырысыңыз.

6. Өзара әрекеттесуді күшейтіңіз.

Егер сіз оны көре алмаса, бағынышты адамды қалай ынталандыруға болады? Шынында да, мұндай жағдай әртүрлі себептерге байланысты жиі кездеседі. Толық қарым-қатынас жасау үшін жағдайлардың болмауы күшті жұмысқа орналасуға, басшылықтың қызметкерлерден аумақтық алшақтығына және басқа да себептерге байланысты болуы мүмкін. Мәселенің шешімдері бар. Мысалы, басшылар мен бағынышты адамдар белгілі бір уақытта жақын болып, сөйлесуге мүмкіндігі болатындай етіп жиналыстар мен іс-шараларды жоспарлау. Әрекет менеджерлер қарапайым қызметкерлермен қарым-қатынас жасай алатындай етіп ұйымдастырылсын.

7. Идеялар банкін құрыңыз.

Сіздің қол астындағыларыңызда керемет идеялар болуы мүмкін, бірақ іс жүзінде олар сирек дауыстайды. Шынында да, олардың көпшілігі ешкім оларды тыңдамайды деп сенеді. Бірақ менеджерлер бағыныштылардың бастамасына әрдайым қуанады. Қарапайым мүшелердің ұмтылыстары мен ойлары мен басшылықтың жылы жұмыс жасайтын команданы көруге деген ынтасын қалай біріктіруге болады? Мұны істеу үшін сізге бағынышты адамдарға құлақ асуды, оларды түсінуді және кеңес алуды үйрену керек. Қарапайым жұмысшылардың ұсыныстарын, олар сізге қаншалықты мағынасыз болып көрінсе де, бірден қабылдамау мүмкін емес. Осылайша әрекет ету арқылы сіз бағынушыларды бастамадан айырасыз, олардың өз бетімен жұмыс істеуге деген құлшынысын басасыз.

Бұл жағдайда не істеу керек? Жағдайды шешудің ең тиімді әдісі - бағыныштылардың идеялары үшін ұйымдастырушыны құру. Қызметкерлерді мұқият тыңдау дағдысын осы кеңесті күнделікті тәжірибеде қолдана бастайтын менеджерлер дамиды. Сіз қол астындағылардың арасында қанша перспективалы идеологиялық адамдардың болатынын білесіз.

8. Біліммен уәждеу.

Н